Como criar a estratégia de inovação aberta ideal para sua empresa

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A importância do papel de estruturar e trabalhar uma estratégia de inovação aberta dentro das empresas já está claro e bastante evidenciado. No entanto, não é simples identificar por onde e como começar a trabalhar com este modelo e, neste processo, é natural que surjam incertezas.

Dentro deste contexto, quem mais sofre é o nosso “Indiana Jones” – aquele que carrega a bandeira da inovação dentro de sua companhia. Ele tem a missão de repercutir e engajar a corporação nos processos de inovação aberta.

Nesta jornada, o embaixador muitas vezes se questiona: será que vou conseguir resultados? Será que startups solucionarão, de fato, meu problema? Será que consigo encontrá-las e conseguiremos gerar negócio?

Se você tem essas dúvidas então, esse material é para você, e todos aqueles que de alguma forma estão envolvidos ou gostariam de se envolver nessa empreitada.

Não é difícil falhar no “Como”

Expectativas desalinhadas, modelos inadequados para a realidade da empresa, execução ruim. Essas são algumas das possibilidades de falha durante o percurso em busca da inovação corporativa.

Sendo assim, meu foco com esse artigo é ajudar lideranças e responsáveis por inovação a minimizarem as chances de falha e potencializarem as iniciativas de execução da estratégia de inovação aberta.

Antes disso, gostaríamos de te apresentar o conceito de stack. Amplamente empregado na área de tecnologia para desenvolvimento de software, o termo faz menção ao grupo de ferramentas que um determinado desenvolvedor utiliza em uma aplicação.

Aqui está sendo empregado com o objetivo de definir o conjunto de modelos, processos e ferramentas indispensáveis para que se percorra a jornada de inovação aberta.

O stack de inovação é importante por alguns motivos:

1. O primeiro é a possibilidade de facilitar a comunicação sobre como a estratégia de inovação aberta será construída e executada.
2. Além disso, ajuda a dimensionar recursos, equipe e investimentos necessários à implementação desta mesma estratégia.
3. Por fim, permite a integração entre frentes e ações nas diversas áreas da empresa, integrando as equipes e convergindo esforços.

Os principais componentes para tirar a estratégia de inovação aberta do papel

Compilei aqui as principais camadas de uma jornada para que você consiga tirar a inovação do papel:

• Camada 1 – Engajamento: O objetivo é olhar para dentro e identificar formas de engajar executivos e times no processo de inovação.

• Camada 2 – Operação: Camada mais popularizada nas conversas e materiais sobre inovação aberta. Contempla as ferramentas e metodologias focadas na aplicação e execução.

• Camada 3 – Repercussão: Essa camada olha mais para fora da corporação, com o objetivo de reverberar as iniciativas da companhia em inovação aberta e tem um papel decisivo em termos de posicionamento de marca e branding. Muito importante para posicionamento de marca e branding.

Atenção: não comece sua estratégia de inovação aberta por essa última camada. Para gerar reconhecimento de marca com atributos de inovação é importante ter uma estratégia clara e bem definida de como a inovação será trabalhada na empresa antes de tudo. Caso contrário, há risco do chamado “teatro da inovação”.

O que considerar ao construir o seu stack de inovação aberta

Deverão ser consideradas 3 perspectivas na construção do stack de inovação dentro de uma empresa:

Os resultados esperados X expectativas

O alinhamento das expectativas com a alta gestão é fundamental, porém frequentemente não elaborado da forma correta. Portanto, comece sua jornada perguntando o que os executivos da sua corporação entendem por inovação aberta. Para começar, sugerimos o uso da matriz de ambição publicada na Harvard Business Review.

Ela foca em 3 pontos:

1. Ligada ao core: Inovação para ser mais eficiente, ser mais produtivo, resolver problemas ou dores. Menos disruptiva com resultados mais tangíveis.
2. Adjacente ao core: Ganhar time-to-market, testar novos modelos de negócio.
3. Transformacional: mais exposta a riscos. Trabalhar em modelos de negócio totalmente inéditos ou matar o próprio core, antes que alguém o faça. Mais disruptiva e com retornos não claros.

Esse é um bom ponto de partida que pode ser apresentado ao conselho administrativo e lideranças da empresa sobre como a estratégia de inovação será posicionada. Minha dica é que você experimente um pouco de cada camada, atribuindo pesos para cada uma delas de forma que reflitam a estratégia de inovação aberta a ser adotada.

O desenho da estratégia de inovação aberta

Para cada ambição há um conjunto específico de modelos/componentes que melhor entregam aquele resultado esperado, conforme ilustrado no quadro abaixo: 

 Para o alinhamento de expectativas, desenhe um plano de ação considerando os stacks mais adequados. Quando estiver apoiando a companhia na transformação digital das áreas internas, por exemplo, tente expor aos gestores o maior número de startups e tendências possíveis. Posteriormente, defina os stacks necessários para atingir seu objetivo. No exemplo do quadro abaixo, optamos por nos engajar com hubs temáticos e conteúdos setoriais:  Mas como medir tudo isso? Na camada core, podemos olhar de forma mais pragmática e analisar, por exemplo, como reduzir custo e ganhar eficiência. Já na camada adjacente, quantidade de produtos lançados poderia ser uma das formas de medir resultados. Por fim, na camada transformacional, os resultados não são tão tangíveis. (saiba mais como medir o ROI de inovação) 

As barreiras corporativas

Na jornada de inovação aberta existirão muitas barreiras às iniciativas que tentarão ser postas dentro de uma empresa. Muito porque estamos falando de uma mudança radical de modelo mental e de comportamento.

Abaixo, compilamos as principais barreiras, dividindo-as por temas: Barreiras Estratégicas, Culturais, Processuais ou mesmo Estruturais.

• Estratégicas: envolvem desde um desalinhamento sobre conceitos (ex: o que é uma startup) até desalinhamento de metas;
• Culturais: abrangem aspectos como aversão ao risco, a síndrome do “não foi inventado aqui, então não serve” e também a falta de cultura intraempreendedora;
• Processuais: envolvem processos longos de aprovação, morosos, e que não foram feitos para trabalhar com startups e sim com fornecedores tradicionais;
• Estruturais: envolvem orçamentos não condizentes com as ambições de iniciativas de inovação ou ainda falta de governança e definição de decisores.

Para cada barreira de inovação da corporação é necessário trabalhar estratégias específicas. Oferecemos alguns exemplos:

1. Para processos internos com pouca flexibilidade: envolver as áreas de apoio através de eventos de pitches com foco em sensibilização. A contratação de uma startup ajuda na compreensão do que funciona ou não para a realidade da empresa. Por fim, benchmarks com players que já estejam mais avançados no processo de inovação aberta nas suas corporações, ajudam a trazer insights e informações relevantes.
2. Para superar a falta de entendimento da alta gestão sobre o que são startups: neste caso, seria importante como plano de ação expor as lideranças da empresa aos ecossistemas de inovação, a partir, por exemplo, da participação em bancas de eventos e painéis, mentorias para startups ou ainda em missões em ecossistemas maduros.

O Momento da Jornada de Inovação Aberta

Aplicamos, aqui na Liga, o conceito de jornada para mapearmos os passos que são percorridos por uma corporação no seu caminho rumo à inovação aberta. São 5 etapas:

• Etapa 1: A jornada começa quando há o reconhecimento de que é preciso inovar. Neste momento, começa a busca por educação e materiais relacionados ao tema, além de informações de mercado e tendências. Conhecer polos de inovação, conceitos e funcionamento de um ecossistema de startups fazem parte desta etapa.
• Etapa 2: Num segundo momento a fase é de engajamento com startups e busca por soluções para os problemas da empresa. É feito networking não só com o ecossistema, mas também com pares de outras empresas que trabalham com inovação aberta, além da sensibilização interna dos executivos da empresa.
• Etapa 3: Encontrar startups e gerar negócio é a fase que segue da jornada. E para isso é importante posicionar a empresa como uma marca que trabalha com startups e inovação aberta, iniciando a busca por matches com startups que solucionem problemas da corporação.
• Etapa 4: Terminada a busca por startups, a quarta fase está relacionada à busca por resultados. Desenvolvimento de provas de conceito, pilotos e teste de hipóteses fazem parte desse momento. O objetivo é a geração de negócio, o impacto positivo na cultura e a redução de burocracias da corporação.
• Etapa 5: Por fim, a última etapa da jornada envolve ampliar e reverberar as iniciativas desenvolvidas. Aqui há espaço para trabalhos de endomarketing e branding – trabalhando minha marca no ecossistema, contando resultados e, por último, desenvolvendo modelos que envolvam investimentos.

Cases – Clientes Liga Ventures e suas estratégias de inovação aberta

Para exemplificarmos tudo que discutimos aqui, trouxe, por fim, a análise de dois cases de clientes da Liga Ventures:

Mercedes-Benz

A primeira etapa da jornada foi trabalhada muito forte em universidades e hackathons. Além disso, contou com incubadora interna em que os próprios funcionários criaram startups com trabalho forte de formação.

Na segunda etapa da jornada, foi elaborado um portal de desafios em que as empresas que trabalham com mobilidade puderam propor projetos (Portal Movendo o Mundo).

Na terceira etapa da jornada, a Mercedes desenvolveu uma parceria com a Câmara Alemã de Comércio, fazendo matches com startups através dessa parceria.

Adicionalmente, a Mercedes trabalha com a Liga Ventures no programa Liga AutoTech – hub de mobilidade e do setor automotivo da Liga – para encontrar soluções e também desenvolver provas de conceito, pilotos e gerar resultados.

Com isso, reverbera suas iniciativas e posiciona a marca no ecossistema de inovação, patrocinando e participando de eventos setoriais.

Porto Seguro

Na primeira camada, a Porto Seguro trabalha com algumas frentes. A primeira é a Preciso Inovar, semana da inovação que traz a empresa toda para falar de inovação e tendências. A empresa desenvolve também a Maratona da Inovação com funcionários, para experimentarem ferramentas de inovação e criarem produtos.

Por sua vez, as Pílulas de Inovação, que são pequenos conteúdos passados em horários específicos, têm o objetivo de despertar interesse e informar funcionários.

Na segunda camada, existe o programa de Mentor Por um Dia, no qual executivos mentoram startups. Há também os programas de pré-aceleração. A Porto Seguro trata aquele conjunto de funcionários como se fossem startups, no qual os funcionários trabalham por 3 meses desenvolvendo um Mínimo Produto Viável – MVP.

Há ainda um funil de startups no qual, dado problemas e dores da Porto Seguro, o time de inovação vai ao mercado procurar empresas que possam endereçar essas dores.

Por fim, na camada de resultados, vale reforçar que a Porto Seguro é amplamente reconhecida pela Oxigênio Aceleradora, desenvolvida em parceria com a Liga Ventures – em que a empresa acelera e investe em startups. A empresa também oferece eventos abertos para o ecossistema de inovação.

Conclusão

Nos dois cases, há componentes de stacks de inovação distribuídos entre as várias etapas da jornada. Se a sua empresa está começando sua caminhada dentro deste contexto, é natural que as primeiras etapas estejam cobertas, mas é importante reforçar que corporações de sucesso atuam de maneira constante em todas elas!

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